大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！

浪费 1——管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等〓，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就▂不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事ㄨ情多吃亏，出了问题怎么办？听︽从指示没有错，再大责◥任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第】一手资料，只是被动地听下级汇报⊙，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复⊙「：我已与对々方联系过，什么时候得到回复我Ψ无法决定，延误工作的责◥任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误〓工作。

等待生产现场的联系：职能部门不主动去为㊣　现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还◥很不耐烦，认为多等↘一会有什么了不起①，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量▆存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心←和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用㊣Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理█，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查》和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本】上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些◥。

浪费2——管理「工作无序

“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非○常糟糕的事。

职责不清造成的无←序：由于制度、管理等〓方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休︻，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作↓比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造〖成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人╱员，因能力不够而导致工作混乱无卐序；当出现〗部门和人员变更时，工作交接√不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当♂成他人的守则，没有自律，不以身作※则，不按制度进行管理考核，造成无章无∞序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

业务⌒　流程的无序：直线职能制的纵 向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考╳虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求』流程围绕部门转，从而导致流卐程的混乱，工作无法顺利完■成，需要ξ反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何①交接则语焉不详，实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了，就会造Ψ 成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的♂原因，努力※抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方▂法，使无序变为相对有序，从而整合≡资源，发挥出Z大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

浪费3——协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配¤合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协∏调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约♂尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调∏不力，就会造⊙成工作停滞等方面的浪费：

工作进程的协调不力：由两个∏部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人㊣　管，原来的小问题也被拖成了∞大问题。

上级指示的贯↘彻协调不力：对上级的工作指示及相关会㊣　议布置的工ぷ作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递●的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以∑有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得╲到充分分析、核实和利用，依旧＠停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。

业务流程的协调不力：绝大〓多数的管理活动，不是一个部门所能独々立完成的，需要←两个以上部门相互配合，按横向的业〓务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利＠ 运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还ξ　可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中Z大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺ζ　乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

浪费4——生产经营要素闲置

我们把管理工〗作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生【产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本◇升高，利润降低，竞¤争力下降。这种浪费Z容易出现□在高层领导身上，因为他们要把组∞织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥 着乐观◢的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

职能的闲置或重叠：公司在进行组︻织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能▓的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部☆分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是╳谁都不负责。错■时互相推诿，取∮得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞◣等浪费。为什么会Ψ 出现这种浪费？上级如果担心失ㄨ去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层※级的管理者都可能犯的错误。唯♂有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人▃员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了▅：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作↘，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工▲作时间，就会以公司或者部门的名义通知∏其它部门，请提交××计划、总结♂和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。

信息的闲置：笔者再曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出∞；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极』其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过↙程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措↑施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想ω　不能闲置，流水不腐，如果能不断▓地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发▓生的浪费。

浪费5——应付

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求Z好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视△日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工々作，以应付检查∮，实际效果可○想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资㊣　格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。

应付检查：公司︽布置的工作，没有按计划要◥求去完成，只做ζ　一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问㊣题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常♀值得玩味的。如果检查工作的人员也应〓付，或者碍于情面〗不予指出，就会形成空对空。

应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造◥系统出现额外加班等多种々浪费。

应付¤造成虎头蛇尾：在工作□中没有计划与自查，做事只做◥前面◇，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主∞动，让做什么事，只是应付◢了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成◣的，它实ㄨ际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将 逐步侵蚀组织的肌体，是一╳种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建∮立健全以绩效为中心的监督考核↑机制，以减■少浪费。

浪费6 ——“低效”反复发生

低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上「人员来完成；应该按∩计划完成的任务反复拖期。

错误的◥工作是一种负效率：没有一次把事情做好ω就是Z大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖◤住，从而反№复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成★的呢？

管理▓者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成∏许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成▽任务。一头狮※子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完☉全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上◆寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。

方法不当：人员安排不得当，会导Ψ 致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问↙题，会造成主次不分，重点工作无人做……

固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去⌒　行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎↑于过去的辉煌之中，从而不∑思进取，不继续提高★自己，使用原有的一套▓来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会▲拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思⌒想，才有可能解决新问题。

浪费7——管理无 “理”可依

管理成本是企业』成本构成的一项重要组成部分，即各△职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中ζ产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控√制成本，减少浪费，否则就会受到○惩罚。“理”在♀企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存〖在问题，则危害更大。

目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或●者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数◤学题，如果已知条件不完全甚至≡是错误的，即使运算︾过程再精彩，也推导不出正确的结果。

计●划编制无依据：公司下达ζ　了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的♀工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有⊙围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才＠下发，忽视了及时性。对于这种◥计划，如果不进行修改和调整，甚至推¤倒重来，将带来极大的危害。

计○划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划◥无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致①使计划无法完成；公司制▂订的目标、指◤标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本☆不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。

计划检查不认真：反正计划考∮核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了♀，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必◥追究呢。完成得差不多「就行了，逐◣项落实多费事啊。

计划考核不到位：由于无法了解◥和掌握计划的进度和ω完◥成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位≡，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期∴存在。都在一个公司工作◥，低头不见抬头见，何必得罪那个⊙人，轻描淡▆写来几句，可保下回我没事儿。

投入产出不匹配：目标指▓标虽然完成了，但是成本是否过高╱？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存》在的，但是又╲是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪◆费经常→被忽视，甚至被视之为理』所当然，难以形成消除浪费的动力。

管理工①作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决※起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的◢弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧↑一阵后松一阵，容易＠ 形成反复▃，而如果不能对管理工作中的浪费№形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活∑动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理∏浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。